文旅行业的交钥匙工程
在文旅行业里面，有一个问题是从业者不太愿意说，但却无法回避：就是大部分的项目其实在交付之后并没有发挥出真正的价值。
这些项目往往有一个统一的名字——“交钥匙工程”，这可不是一个褒义词，而是意味着交付之后，这个项目的整个生命周期就完结了，因为多数情况下是无法运营起来的。造成无法运营的原因有很多，比如很大一部分业内人士认为是没有合适的运营团队和运营投入造成的。而我觉得这个锅不能运营来背，根本原因是在项目开始阶段，就缺少合理的业务架构设计，以至于在交付之后，运营人员的运营路径和系统是不匹配的。
那么什么是业务架构设计呢？
作为一个十多年的码农，我本来更适合讲的是系统架构，而不是业务架构，但是最近三年的从业经历中的一些亲身体验以及见过的一些“灾难级”项目，觉得还是要和大家分享一下我自己理解的业务架构设计，能给哪怕一两位从业者带来一些新的思考也是好的。
我认为的业务架构设计包含了规划设计、最终价值目标确定、价值目标的分解，以及实现目标所需要的抓手和配套的运营动作和工具。大部分的项目在开始的时候客户肯定就会有一个最初的目的，如何去理解这个目的，然后一直分解推演到运营工作计划和系统功能清单，就是业务架构设计的工作。设计过程中是需要和最终的运营团队有深入交流的，如果在设计阶段还没有确定运营团队，那么对架构师的能力要求则会更高，就需要他们本身有较强的运营能力。业务架构设计的越好，后续的系统研发会非常有明确指向，运营团队接管后也会有非常匹配的各种抓手助力他们运营，才能真正把项目持续的运营起来。
一个真实的案例
以上说了这么多生硬的“道理”，接下来我们先来看一个真实的例子，为了不泄露太多信息，会保留一些重要信息，但可展示的内容应该也能说明白业务架构设计的重要性了。
这是一个华东地区的景区，我们称这个景区为“A”，它拥有滑雪场、亲子游玩项目、度假酒店、餐饮和其他一些项目。最初的方案中，我看到的客户现状和痛点分析是数据孤岛、没有私域流量运营等几个痛点，但是在方案的后续内容中对于数据打通之后客户能得到什么，私域流量如何去打造等问题并没有去做合理化解决，而是开始堆整体系统架构，开始把我们的各类产品堆进去，比如中台、比如旅游商城，还有各类综合管控系统等。各位，这并不是我们的特点，这是行业通病，而且我自己接触过的非常多的大厂架构师也不能免俗，当然，有个别几个大厂架构师是确实有真正的业务架构设计能力的，但是大厂的KPI考核也让他们会把一些客户体量实际用不上的高价产品塞进去。
那么面对这样的一个客户，我们更合理的处理方式应该是怎么样的呢？
首先需要做的是和客户更深入的交流，包括客户的决策者和实际的运营团队，然后去挖掘哪些点可能是客户的核心竞争力。在A景区的项目中，我们最终确定下来在数字化层面上的客户核心竞争力是“做好游客的复游率”——提出了“每年必来一次”这个的项目主要slogan。因为类似于A这样的景区（或度假区）在华东地区超过10家，各自的获客竞争是非常激烈的，假设每获客成本是100元（线上线下各种渠道的推广），那么增加复游率，就可以将每获客成本大大降低，比如每获客成本变成60元，这就是景区在竞争中的核心竞争力之一。
其次去分解“每年必来一次”这个主目标，一般会分成三个主要指标，这里我只举其中的一个，就是老客的差异化服务。简单列几个措施包括：
1.景区大门、休息室等门禁的人脸身份识别，会有语音反馈，比如“尊敬的X先生，欢迎您再次来XXXX”，“我们为您和家人准备了XXXX”等，体现尊荣感；
2.酒店服务上，假设普通客人是1位服务人员对应20个房间的话，老客户获得的是1位服务人员对应6个房间的服务，而且在服务、物品上也会有差异；
3.老客大礼包，包括景交车、矿泉水、停车费等方面的减免券等。
这些措施都会在老客游前就进行营销，转化率是一个检验有效性的大指标。然后再根据这些指标和措施进行具体的工具与运营动作的落实。比如在工具方面，这里就需要人脸识别系统和门禁、语音智能系统、改造过的PMS、电商会员系统和核销功能、营销效果数据分析系统等，以及作为底座的数据中心。在运营上，老客尊荣服务的设计和执行，礼品的筹备和发放、人员服务用语的培训等等，都是非常具体的运营动作。
其实在整个业务架构的设计上，“每年必来一次”虽然是最大的目标，为了实现它而设计的软硬件系统却可能只会占30%，但这已经够了。其他70%部分，依然可以是传统的安全管控、人员管理、可视化数据驾驶舱等，毕竟这些是标准件，虽然不能为项目凸显特色，但客户也是需要的。
如何做业务架构设计
接下来说说业务架构的设计步骤，也会再举一个真实的案例来配合说明。
我自己整理的设计步骤是以下五步：
1.和客户充分沟通，整理需求；
2.挖掘和定义主指标，也就是最主要的一个大目标，或slogan；
3.分解这个大目标，一般会分解成2-3个二级目标，并论证这些二级目标可以支撑大目标的实现；
4.为每个二级目标制定抓手，这些抓手是为了支撑这些二级目标的，抓手一般可以是一句话的解决方案或指标，比如“人均打开次数3.1次”、“人均停留时间86秒”等；
5.制作运营动作和工具（系统）清单，为各自的抓手服务，然后可以将一些可以共用的系统抽出来，将运营清单和功能清单合理化。
这里再讲一个案例，是分布在城市里的某沉浸式文化类体验馆的项目，我们暂称为B项目。B项目我就不说具体的过程了，直接上一些图例。
这里略过了客户沟通和需求整理，以及大目标（因为一看就能看出是哪个客户），只从二级目标开始，再到抓手，再到最后的运营动作和工具。当然，上图并不是最终版本的方案，每个二级目标有单独的分析拆解内容，这里就只放一个集合稿的截图了。
前面讲的都是从客户需求和规划阶段就开始的业务架构设计，但是很多情况是在你介入的时候，顶层的规划可能已经定义好了，这时候依然是可以进行设计，无非是从二级目标，或者抓手开始。
曾经经历过一个项目，项目负责人们对于这个运营项目需要做什么已经定义的非常清晰，而且，我也觉得确实是非常有开创性，对于客户是非常有价值的。但项目在开始的第一年却进行的非常挣扎，特别是在产品和研发工作开展上，一度是找不到契合的实施方向的。
比如其中的一个二级目标是月GMV达到300万元，之后就给到产研侧了，让产品经理去想怎么实现配套的系统设计，结局就很惨了。比较合理的方式应该是将月GMV300万元进行分解，我们从最简单的GMV公式来分解：
这里的业务架构设计就是不断去分解，我们只讲转化率，将一些更具体的支撑转化率的抓手找出来，比如小程序如果游客只打开一次，只有3、4秒，就再也不会打开了，那又怎么可能会有转化率呢。只有把这些抓手定义出来，才能给到产品经理和运营人员去思考在设计和内容上如何去实现这些指标，才不至于茫无目的地挣扎。
好了，今天就说到这里了，希望这篇文章可以帮助到哪怕一位朋友。
对了，如果要加强自己的业务架构能力，平时需要主动地多去了解一些知识和技能，比如和客户的沟通能力，需要有基础的规划能力，需要对产品设计和研发有一定的了解，还需要知道运营工作到底有哪些，换句话说，也就是不要给自己设限，主动地多做事，多争取实操机会。另外，心里永远怀揣一句话：“再好的方法，也不如真心地创造客户价值！”
